MANAJEMEN STRATEGIS

MANAJEMEN STRATEGIS

Definisi

“Strategic management is an ongoing process that evaluates and controls the business and the industries in which the company is involved; assesses its competitors and sets goals and strategies to meet all existing and potential competitors; and then reassesses each strategy annually or quarterly [ie regularly] to determine how it has been implemented and whether it has succeeded or needs replacement by a new strategy to meet changed circumstances, new technology, new competitors, a new economic environment., or a new social, financial, or political environment.” (Lamb, 1984:ix) ^[2]"Manajemen strategis adalah sebuah proses yang berkelanjutan yang mengevaluasi dan mengendalikan bisnis dan industri di mana perusahaan terlibat; menilai para pesaingnya dan menetapkan sasaran dan strategi untuk memenuhi semua potensi yang ada dan pesaing; dan kemudian mereview setiap strategi tahunan atau kuartalan untuk menentukan bagaimana hal itu telah diterapkan dan apakah telah berhasil atau kebutuhan penggantian dengan strategi baru untuk memenuhi perubahan keadaan, teknologi baru, pesaing baru, lingkungan ekonomi baru., atau sosial baru, finansial, atau lingkungan politik. "    ( Lamb, 1984: ix)

Strategic management is the highest level of managerial activity.Manajemen strategis adalah tingkat tertinggi aktivitas manajerial. Strategies are typically planned, crafted or guided by the Chief Executive Officer , approved or authorized by the Board of directors , and then implemented under the supervision of the organization's top management team or senior executives. Strategi biasanya direncanakan, dibuat atau dibimbing oleh CEO (Chief Executive Officer),  disetujui atau disahkan oleh Dewan direksi, dan kemudian dilaksanakan di bawah pengawasan manajemen puncak organisasi atau eksekutif senior. Strategic management provides overall direction to the enterprise and is closely related to the field of Organization Studies . Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang Pembelajaran Organisasi (Organisasi Studies). In the field of business administration it is useful to talk about "strategic alignment" between the organization and its environment or "strategic consistency". Di bidang administrasi bisnis ini berguna untuk berbicara tentang "persekutuan strategis" antara organisasi dan lingkungannya atau "konsistensi strategis". According to Arieu (2007), "there is strategic consistency when the actions of an organization are consistent with the expectations of management, and these in turn are with the market and the context."
Tiga Proses Utama Dalam Manajemen Strategis Strategic management is a combination of three main processes which are as followsTTTttttt

Strategy formulation 1. Perumusan strategi

·         Performing a situation analysis, self-evaluation and competitor analysis: both internal and external; both micro-environmental and macro-environmental.Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun eksternal; baik lingkungan mikro dan lingkungan makro.

·         Concurrent with this assessment, objectives are set.Penetapan tujuan These objectives should be parallel to a timeline; some are in the short-term and others on the long-term. This involves crafting vision statements (long term view of a possible future), mission statements (the role that the organization gives itself in society), overall corporate objectives (both financial and strategic), strategic business unit objectives (both financial and strategic), and tactical objectives.jangka pendek dan jangka panjang. Ini mencakup pernyataan visi (pandangan jangka panjang), pernyataan misi (peranan organisasi yang memberikan dirinya dalam masyarakat), tujuan perusahaan secara keseluruhan (baik finansial dan strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial dan strategis), dan tujuan taktis.

·         These objectives should, in the light of the situation analysis, suggest a strategic plan.Tujuan ini harus jelas dari analisis situasi, menyarankan rencana strategis. The plan provides the details of how to achieve these objectives. Rencana memberikan rincian tentang bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut.

Strategy implementation 2. Pelaksanaan strategi

·         Allocation and management of sufficient resources (financial, personnel, time, technology support)Alokasi dan pengelolaan sumber daya yang cukup (keuangan, personalia, waktu, dukungan teknologi)

·         Establishing a chain of command or some alternative structure (such as cross functional teams)Membentuk rantai komando atau struktur alternatif (seperti tim fungsional silang)

·         Assigning responsibility of specific tasks or processes to specific individuals or groupsMenetapkan tanggung jawab tugas-tugas tertentu atau proses untuk individu-individu tertentu atau kelompok

·         It also involves managing the process.Ini juga melibatkan mengelola proses. This includes monitoring results, comparing to benchmarks and best practices, evaluating the efficacy and efficiency of the process, controlling for variances, and making adjustments to the process as necessary. Ini termasuk hasil pemantauan, dibandingkan dengan standar dan praktik terbaik, mengevaluasi efektivitas dan efisiensi proses, mengontrol varians, dan membuat proses penyesuaian yang diperlukan.

·         When implementing specific programs, this involves acquiring the requisite resources, developing the process, training, process testing, documentation, and integration with (and/or conversion from) legacy processes.Ketika melaksanakan program-program tertentu, ini melibatkan memperoleh sumber daya yang diperlukan, mengembangkan proses, pelatihan, proses pengujian, dokumentasi, dan integrasi dengan (dan / atau konversi dari) proses warisan.

Strategy evaluation 3. Evaluasi strategi

• Measuring the effectiveness of the organizational strategy, it's extremely important to conduct a SWOT analysis to figure out the strengths, weaknesses, opportunities and threats (both internal and external) of the entity in question. This may require to take certain precautionary measures or even to change the entire strategy.Mengukur efektivitas strategi organisasi, sangat penting untuk melakukan analisa SWOT untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (baik internal maupun eksternal) dari entitas yang bersangkutan. Hal ini mungkin mengharuskan untuk mengambil tindakan pencegahan tertentu atau bahkan untuk mengubah seluruh strategi.

In corporate strategy, Johnson and Scholes present a model in which strategic options are evaluated against three key success criteria:Dalam strategi perusahaan, Johnson dan Scholes hadir sebuah model di mana pilihan strategis dievaluasi kunci keberhasilan melawan tiga kriteria:

·         Suitability (would it work?)Kesesuaian :Feasibility (can it be made to work?) berhubungan dengan keseluruhan strategi rasional. The key point to consider is whether the strategy would address the key strategic issues underlined by the organisation's strategic position. Titik kunci untuk dipertimbangkan adalah apakah strategi itu akan membahas isu-isu strategis kunci digarisbawahi oleh posisi strategis organisasi. Alat yang digunakan meliputi : peringkat pilihan strategis, pohon keputusan, analisis jika-maka.

·         Kelayakan, berkaitan dengan sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan strategi yang tersedia, dapat dikembangkan atau diperoleh. Sumber daya meliputi dana, orang, waktu, dan informasi.Acceptability (will they work it?) alat yang digunakan meliputi : analisis arus kas, analisis impas, analisis penyebaran sumber daya manusia.

·         Penerimaan, berkaitan dengan harapan identifikasi para stakeholder (terutama para pemegang saham, karyawan, dan pelanggan) dengan hasil kinerja yang diharapkan, yang dapat kembali, risiko, dan reaksi stakeholder. Alat yag digunakan meliputi : analisis jika-maka dan pemetaan stakeholder.

Pendekatan Umum

Secara umum, ada dua pendekatan utama, yang berlawanan tetapi saling melengkapi satu sama lain dalam beberapa cara, untuk manajemen strategis:

·         The Industrial Organizational Approach Pendekatan Organisasi Industri

o    based on economic theory — deals with issues like competitive rivalry, resource allocation , economies of scale didasarkan pada teori ekonomi - berurusan dengan isu-isu seperti persaingan yang kompetitif, alokasi sumber daya, skala ekonomi

o    assumptions — rationality, self discipline behaviour, profit maximization asumsi - rasionalitas, disiplin diri perilaku, maksimisasi laba

·         The Sociological Approach Pendekatan Sosiologis

o    deals primarily with human interactions terutama berkaitan dengan interaksi manusia

o    assumptions — bounded rationality, satisfying behaviour, profit sub-optimality. asumsi - dibatasi rasionalitas, memuaskan perilaku, laba sub-optimal. An example of a company that currently operates this way is Google

The strategy hierarchyStrategi Hierarki SsS

In most (large) corporations there are several levels of management.Dalam perusahaan ada beberapa tingkat manajemen. Strategic management is the highest of these levels in the sense that it is the broadest - applying to all parts of the firm - while also incorporating the longest time horizon. Manajemen strategis tertinggi tingkat ini memberikan arahan kepada nilai-nilai, budaya, tujuan, dan misi perusahaan. Under this broad corporate strategy there are typically business-level competitive strategies and functional unit strategies. Corporate strategy refers to the overarching strategy of the diversified firm. Such a corporate strategy answers the questions of "in which businesses should we compete?"Strategi perusahaan mengacu pada strategi menyeluruh perusahaan. Semacam strategi perusahaan menjawab pertanyaan "di mana perusahaan harus bersaing?" and "how does being in these business create synergy and/or add to the competitive advantage of the corporation as a whole?" dan "bagaimana bisnis ini menciptakan sinergi dan menambah keunggulan kompetitif dari korporasi secara keseluruhan?". Business strategy refers to the aggregated strategies of single business firm or a strategic business unit (SBU) in a diversified corporation. According to Michael Porter , a firm must formulate a business strategy that incorporates either cost leadership , differentiation or focus in order to achieve a sustainable competitive advantage and long-term success in its chosen arenas or industries.Strategi bisnis mengacu pada satu kumpulan bisnis strategi perusahaan atau unit bisnis strategis (SBU) di perusahaan yang terdiversifikasi. Menurut Michael Porter, perusahaan harus merumuskan strategi bisnis yang menggabungkan baik kepemimpinan biaya, diferensiasi atau fokus untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Functional strategies include marketing strategies , new product development strategies, human resource strategies, financial strategies, legal strategies, supply-chain strategies, and information technology management strategiesStrategi fungsional meliputi strategi pemasaran, strategi pengembangan produk baru, strategi sumber daya manusia, strategi keuangan, strategi hukum, strategi rantai pasokan, dan strategi manajemen teknologi informasi. The emphasis is on short and medium term plans and is limited to the domain of each department's functional responsibility. Penekanannya adalah rencana jangka pendek dan menengah yang terbatas pada wilayah masing-masing departemen tanggung jawab fungsional. Each functional department attempts to do its part in meeting overall corporate objectives, and hence to some extent their strategies are derived from broader corporate strategies. Banyak perusahaan merasa bahwa struktur organisasi fungsional bukanlah cara yang efisien untuk mengatur kegiatan sehingga mereka telah direkayasa ulang menurut proses atau UBS. A strategic business unit is a semi-autonomous unit that is usually responsible for its own budgeting, new product decisions, hiring decisions, and price setting. Sebuah Unit Bisnis Strategis semi-otonom unit yang biasanya bertanggung jawab atas anggaran sendiri, produk baru keputusan, mempekerjakan keputusan, dan penetapan harga. An SBU is treated as an internal profit centre by corporate headquarters. Sebuah SBU diperlakukan sebagai pusat laba internal oleh kantor pusat. An additional level of strategy called operational strategy was encouraged by Peter Drucker in his theory of management by objectives (MBO). It is very narrow in focus and deals with day-to-day operational activities such as scheduling criteria. Tingkat tambahan strategi yang dinamakan strategi operasional ini didorong oleh Peter Drucker dalam teori “manajemen berdasarkan sasaran (MBO)”. Fokusnya sempit dan berhubungan dengan kegiatan operasional sehari-hari  seperti penjadwalan kriteria

Historical development of strategic managementSejarah Perkembangan Manajemen Strategis

1. Birth of strategic managementKelahiran manajemen strategis

Strategic management as a discipline originated in the 1950s and 60s.Manajemen strategis sebagai suatu disiplin berasal dari tahun 1950-an dan 60-an. Although there were numerous early contributors to the literature, the most influential pioneers were Alfred D. Meskipun ada banyak kontributor awal literatur, yang paling berpengaruh adalah perintis Alfred D. Chandler, Jr. , Philip Selznick, Igor Ansoff, and Peter Drucker. Chandler, Jr, Philip Selznick, Igor Ansoff, dan Peter Drucker.

Alfred Chandler recognized the importance of coordinating the various aspects of management under one all-encompassing strategy.Alfred Chandler mengakui pentingnya mengkoordinasikan berbagai aspek manajemen di bawah satu strategi yang mencakup segala. Prior to this time the various functions of management were separate with little overall coordination or strategy. Sebelum waktu ini berbagai fungsi manajemen terpisah dengan sedikit keseluruhan koordinasi atau strategi. Interactions between functions or between departments were typically handled by a boundary position, that is, there were one or two managers that relayed information back and forth between two departments. Chandler also stressed the importance of taking a long term perspective when looking to the future. Yang juga menekankan pentingnya mengambil perspektif jangka panjang ketika melihat ke masa depan. In his 1962 groundbreaking work Strategy and Structure , Chandler showed that a long-term coordinated strategy was necessary to give a company structure, direction, and focus. Dalam karya inovatif 1962 Strategi dan Struktur, Chandler menunjukkan bahwa jangka panjang diperlukan strategi yang terkoordinasi untuk memberikan struktur perusahaan, arah, dan fokus. He says it concisely, “ structure follows strategy .” ^[3] Dia mengatakan itu ringkas, "struktur mengikuti strategi.". In 1957, Philip Selznick introduced the idea of matching the organization's internal factors with external environmental circumstances. ^[4] This core idea was developed into what we now call SWOT analysis by Learned, Andrews, and others at the Harvard Business School General Management GroPada tahun 1957, Philip Selznick memperkenalkan ide yang cocok dengan faktor-faktor internal organisasi dengan keadaan lingkungan eksternal yang  disebut analisa SWOT oleh Learned, Andrews, dan lain-lain di Harvard Business School General Management Group. Strengths and weaknesses of the firm are assessed in light of the opportunities and threats from the business environment. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan akan dinilai dalam terang peluang dan ancaman dari lingkungan bisnis. Igor Ansoff built on Chandler's work by adding a range of strategic concepts and inventing a whole new vocabulary.Igor Ansoff dibangun di atas karya Chandler.He developed a strategy grid that compared market penetration strategies, product development strategies, market development strategies and horizontal and vertical integration and diversification strategies. Ia mengembangkan strategi grid, dibandingkan dengan strategi penetrasi pasar, strategi pengembangan produk, pengembangan strategi pasar dan strategi diversifikasi. Dalam Strategi Perusahaan klasik 1965, ia mengembangkan apa yang disebutnya "mengurangi kesenjangan tindakan". Peter Drucker was a prolific strategy theorist, author of dozens of management books, with a career spanning five decades.Peter Drucker adalah seorang ahli teori strategi produktif. His contributions to strategic management were many but two are most important. Kontribusinya terhadap manajemen strategis adalah menekankan pentingnya tujuan. An organization without clear objectives is like a ship without a rudder. As early as 1954 he was developing a theory of management based on objectives. ^[6] This evolved into his theory of management by objectives Pada awal 1954 ia sedang mengembangkan teori manajemen berdasarkan tujuan (MBO). According to Drucker, the procedure of setting objectives and monitoring your progress towards them should permeate the entire organization, top to bottom. In 1985, Ellen-Earle Chaffee summarized what she thought were the main elements of strategic management theory by the 1970s: ^[7]Pada tahun 1985, Ellen-Earle Chaffee meringkas elemen utama dari teori manajemen strategis :

• Strategic management involves adapting the organization to its business environment.Manajemen strategis melibatkan organisasi untuk beradaptasi dengan lingkungan bisnis.
• Strategic management is fluid and complex.Manajemen strategis cairan dan kompleks. Change creates novel combinations of circumstances requiring unstructured non-repetitive responses.
• Strategic management affects the entire organization by providing direction.Manajemen strategis mempengaruhi seluruh organisasi dengan memberikan arah.
• Strategic management involves both strategy formation (she called it content) and also strategy implementation (she called it process).Manajemen strategis melibatkan kedua strategi pembentukan (konten) dan juga strategi pelaksanaan (proses).
• Strategic management is partially planned and partially unplanned.Manajemen strategis sebagian direncanakan dan sebagian tidak direncanakan.
• Strategic management is done at several levels: overall corporate strategy, and individual business strategies.Manajemen strategis dilakukan di beberapa tingkatan: strategi perusahaan secara keseluruhan, dan strategi bisnis individual.
• Strategic management involves both conceptual and analytical thought processes.Manajemen strategis melibatkan kedua konseptual dan analitis proses berpikir.

2. Growth and portfolio theoryPertumbuhan dan teori portofolio

In the 1970s much of strategic management dealt with size, growth, and portfolio theory.Pada 1970-an banyak ditangani manajemen strategis ukuran, pertumbuhan, dan teori portofolio. The PIMS study was a long term study, started in the 1960s and lasted for 19 years, that attempted to understand the Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS), particularly the effect of market share. The PIM studi adalah studi jangka panjang, dimulai pada tahun 1960 dan berlangsung selama 19 tahun, yang berusaha memahami Dampak Laba Strategi Pemasaran (PIM), khususnya efek dari pangsa pasar. Started at General Electric , moved to Harvard in the early 1970s, and then moved to the Strategic Planning Institute in the late 1970s, it now contains decades of information on the relationship between profitability and strategy. Salah satu konsep yang paling berharga dalam manajemen strategis multi-divisi perusahaan adalah teori portofolio. In the previous decade Harry Markowitz and other financial theorists developed the theory of portfolio analysis . Dalam dekade sebelumnya Harry Markowitz mengembangkan teori analisis portofolio. It was concluded that a broad portfolio of financial assets could reduce specific risk .In the 1970s marketers extended the theory to product portfolio decisions and managerial strategists extended it to operating division portfolios. Tahun 1970-an pemasar memperluas portofolio produk teori keputusan dan manajemen strategi diperluas ke divisi operasi portofolio. Each of a company's operating divisions were seen as an element in the corporate portfolio. Masing-masing dari divisi operasional perusahaan dipandang sebagai sebuah elemen dalam portofolio perusahaan. Each operating division (also called strategic business units) was treated as a semi-independent profit center with its own revenues, costs, objectives, and strategies. Several techniques were developed to analyze the relationships between elements in a portfolio. BCG Analysis , for example, was developed by the Boston Consulting Group in the early 1970s. Setiap operasi pembagian (unit bisnis strategis) ini diperlakukan sebagai semi-independen profit center dengan pendapatan sendiri, biaya, tujuan, dan strategi.

The marketing revolution 3. Revolusi pemasaran

1970-an juga melihat munculnya berorientasi pemasaran perusahaan. Dari awal kapitalisme dianggap bahwa persyaratan kunci sukses bisnis adalah produk kualitas teknis tinggi. 1950-an dan 1960-an dikenal sebagai era penjualan dan pedoman filosofi bisnis yang disebut orientasi penjualan. In the early 1970s Theodore Levitt and others at Harvard argued that the sales orientation had things backward. Pada awal 1970-an Theodore Levitt berpendapat bahwa pelanggan menjadi kekuatan pendorong di balik semua keputusan bisnis strategis. This marketing orientation, in the decades since its introduction, has been reformulated and repackaged under numerous names including customer orientation, marketing philosophy, customer intimacy, customer focus, customer driven, and market focused. Ini pemasaran orientasi, dalam dekade-dekade sejak pengenalan, telah dirumuskan dan dikemas ulang di bawah nama-nama sejumlah termasuk orientasi pelanggan, pemasaran filsafat, keintiman pelanggan, fokus pelanggan, didorong pelanggan, pasar dan fokus.

4. Tantangan Jepang

Pada tahun 1981 Richard Pascale dan Anthony Athos dalam Seni Manajemen Jepang mengklaim bahwa alasan utama keberhasilan Jepang adalah teknik manajemen yang superior mereka. Mereka dibagi menjadi 7 aspek-aspek manajemen (yang juga dikenal sebagai 7s McKinsey Framework): Strategi, Struktur , Sistem, Keterampilan, Staf, Gaya, dan tujuan.

Gaining competitive advantage 5. Memperoleh keunggulan kompetitif

Gary Hamel dan CK Prahalad menyatakan bahwa perlu strategi lebih aktif dan interaktif. Mereka memperkenalkan istilah-istilah seperti maksud dan strategis arsitektur. Yang paling terkenal sebelumnya adalah ide dari kompetensi inti. Mungkin strategi yang paling berpengaruh dalam dekade ini Michael Porter. He introduced many new concepts including; 5 forces analysis, generic strategies, the value chain, strategic groups, and clusters . Dia memperkenalkan banyak konsep baru termasuk; 5 kekuatan analisis, strategi generik, rantai nilai, kelompok-kelompok strategis, dan cluster. In 5 forces analysis he identifies the forces that shape a firm's strategic environment. It is like a SWOT analysis with structure and purpose. Dalam analisis 5 kekuatan ia mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang membentuk lingkungan strategis perusahaan seperti analisis SWOT dengan struktur dan tujuan. It shows how a firm can use these forces to obtain a sustainable competitive advantage . Ini menunjukkan bagaimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan ini untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

The military theorists6. Teori militer

Philip Kotler adalah seorang yang terkenal pendukung strategi perang pemasaran. Umunya ada empat jenis teori perang bisnis, yaitu :

·         Offensive marketing warfare strategies Serangan strategi perang pemasaran

·         Defensive marketing warfare strategies Strategi perang pemasaran defensif

·         Flanking marketing warfare strategies Mengapit strategi perang pemasaran

·         Guerrilla marketing warfare strategies Strategi perang gerilya marketing

Strategic change 7. Perubahan strategis

In 1988, Henry Mintzberg looked at the changing world around him and decided it was time to reexamine how strategic management was done. ^{[62] [63]} He examined the strategic process and concluded it was much more fluid and unpredictable than people had thought.Pada tahun 1988, Henry Mintzberg memandang dunia di sekelilingnya berubah dan memutuskan sudah waktunya untuk mempelajari kembali bagaimana manajemen strategis dilakukan. Dia memeriksa proses strategis dan menyimpulkan bahwa hal itu jauh lebih cair dan tak terduga dari yang berpikir. Because of this, he could not point to one process that could be called strategic planning . ia menyimpulkan bahwa ada lima jenis strategi, yaitu :They

• Strategy as plan - a direction, guide, course of action - intention rather than actual Strategi sebagai rencana - arah, panduan, tindakan - bukan niat sebenarnya
• Strategy as ploy - a maneuver intended to outwit a competitor Strategi sebagai manuver - manuver yang dimaksudkan untuk mengecoh pesaing
• Strategy as pattern - a consistent pattern of past behaviour - realized rather than intended Strategi sebagai pola - pola yang konsisten perilaku masa lalu - menyadari bukan dimaksudkan
• Strategy as position - locating of brands, products, or companies within the conceptual framework of consumers or other stakeholders - strategy determined primarily by factors outside the firm Strategi sebagai posisi - menemukan merek, produk, atau perusahaan dalam kerangka kerja konseptual konsumen atau stakeholder lain - strategi ditentukan terutama oleh faktor-faktor di luar perusahaan
• Strategy as perspective - strategy determined primarily by a master strategist Strategi sebagai perspektif - strategi ditentukan terutama oleh seorang ahli strategi

8. Didorong teknologi informasi dan strategi

In 1984, John Nesbitt theorized that the future would be driven largely by information: companies that managed information well could obtain an advantage, however the profitability of what he calls the “information float” (information that the company had and others desired) would all but disappear as inexpensive computers made information more Pada tahun 1984, John Nesbitt berteori bahwa masa depan akan didorong terutama oleh informasi: informasi perusahaan yang dikelola dengan baik dapat memperoleh keuntungan, yaitu keuntungan dari apa yang ia sebut sebagai "informasi float". Pada tahun 1990, Peter Senge, memperluas organisasi belajar, Teori yang mendasarinya adalah kemampuan perusahaan untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menggunakan informasi adalah persyaratan yang diperlukan untuk kesuksesan bisnis di abad informasi. Senge identified five components of a learning organization. Senge mengidentifikasi lima komponen dari sebuah organisasi belajar, yaitu :

·         Personal responsibility, self reliance, and mastery — We accept that we are the masters of our own destiny.Tanggung jawab pribadi, kemandirian, dan penguasaan - We make decisions and live with the consequences of them. Kami membuat keputusan dan hidup dengan konsekuensi dari mereka. When a problem needs to be fixed, or an opportunity exploited, we take the initiative to learn the required skills to get it done. Ketika suatu masalah perlu diperbaiki, kita mengambil inisiatif untuk mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk menyelesaikannya.

·         Mental models — We need to explore our personal mental models to understand the subtle effect they have on our behaviour.Model mental - Kita perlu untuk mengeksplorasi model mental pribadi kita untuk memahami efek halus mereka pada perilaku kita.

·         Shared vision — The vision of where we want to be in the future is discussed and communicated to all.Visi bersama - Visi di mana kita ingin berada di masa depan dibahas dan dikomunikasikan kepada semua. It provides guidance and energy for the journey ahead. Memberikan bimbingan dan energi untuk perjalanan ke depan.

·         Team learning — We learn together in teams.Tim belajar - Hal ini melibatkan pergeseran dari "semangat advokasi untuk semangat penyelidikan".

·         Systems thinking — We look at the whole rather than the parts.Pemikiran sistem - Kita melihat keseluruhan daripada bagian-bagiannya. This is what Senge calls the “Fifth discipline”. Inilah yang disebut Senge "Kelima disiplin". It is the glue that integrates the other four into a coherent strategy. Ini adalah perekat yang mengintegrasikan empat lainnya menjadi strategi yang koheren. For an alternative approach to the “learning organization”, see Garratt, B. (1987). Pendekatan alternatif kepada "organisasi pembelajaran", lihat Garratt, B. (1987).

The psychology of strategic managementPsikologi manajemen strategis

Beberapa psikolog telah melakukan penelitian untuk menentukan pola-pola psikologis yang terlibat dalam manajemen strategis. Typically senior managers have been asked how they go about making strategic decisions. Pada tahun 1973, Henry Mintzberg menemukan bahwa para manajer senior biasanya menghadapi situasi yang tak terduga sehingga mereka menyusun strategi dalam ad hoc, fleksibel, dinamis, dan cara-cara implisit. Pada tahun 1982, John Kotter mempelajari kegiatan sehari-hari dari 15 eksekutif dan menyimpulkan bahwa mereka menghabiskan sebagian besar waktu mereka bekerja mengembangkan jaringan hubungan dari mana mereka mendapatkan wawasan umum dan rincian khusus yang akan digunakan dalam membuat keputusan strategis. Mereka cenderung menggunakan " peta jalan mental "ketimbang teknik-teknik perencanaan sistematis. Shoshana Zuboff (1988) claims that information technology is widening the divide between senior managers (who typically make strategic decisions) and operational level managers (who typically make routine decisions). Shoshana Zuboff (1988) menyatakan bahwa teknologi informasi semakin lebar perpecahan antara manajer senior (membuat keputusan strategis) dan manajer tingkat operasional (membuat keputusan rutin). She claims that prior to the widespread use of computer systems, managers, even at the most senior level, engaged in both strategic decisions and routine administration, but as computers facilitated (She called it “deskilled”) routine processes, these activities were moved further down the hierarchy, leaving senior management free for strategic decions making. Dia menyatakan bahwa sebelum meluasnya penggunaan sistem komputer, manajer, bahkan pada tingkat yang paling senior, terlibat dalam kedua keputusan strategis dan administrasi rutin, tetapi setelah komputer difasilitasi, proses-proses rutin tersebut bergerak lebih ke bawah hirarki, manajemen senior meninggalkan garis untuk membuat keputusan strategi . In 1977, Abraham Zaleznik identified a difference between leaders and manaPada tahun 1977, Abraham Zaleznik mengidentifikasi perbedaan antara pemimpin dan manajer. He describes leadershipleaders as visionaries who inspire. Dia menggambarkan pemimpin sebagai visioner yang memberi inspirasi. They care about substance. Mereka peduli dengan substansi. Whereas managers are claimed to care about process, plans, and form. ^[91] He also claimed in 1989 that the rise of the manager was the main factor that caused the decline of American business in the 1970s and 80s. Sedangkan manajer mengaku peduli proses, rencana, dan bentuk.

Reasons why strategic plans failAlasan mengapa rencana strategis gagal

·         Failure to understand the customer Kegagalan untuk memahami pelanggan

·         Inability to predict environmental reaction Ketidakmampuan untuk memprediksi reaksi lingkungan

·         Over-estimation of resource competence Over-perkiraan kompetensi sumber daya

·          Kegagalan untuk mengkoordinasikan

·          Kegagalan untuk memperoleh komitmen manajemen senior

·         Failure to obtain employee commitment Kegagalan untuk mendapatkan komitmen karyawan

·          Bawah perkiraan waktu persyaratan

·         Failure to follow the plan Kegagalan untuk mengikuti rencana

·         Failure to manage change Kegagalan untuk mengelola perubahan

·          Miskin komunikasi

Limitations of strategic management Keterbatasan manajemen strategis

Although a sense of direction is important, it can also stifle creativity, especially if it is rigidly enforced.Meskipun arah itu penting, juga dapat menghambat kreativitas, terutama jika diberlakukan secara kaku. In an uncertain and ambiguous world, fluidity can be more important than a finely tuned strategic compass. Dalam sebuah dunia yang tidak pasti dan ambigu, fluiditas dapat lebih penting daripada tersetel kompas strategis. When a strategy becomes internalized into a corporate culture, it can lead to group think . Ketika sebuah strategi menjadi diinternalisasi ke dalam budaya perusahaan, dapat menyebabkan kelompok berpikir. It can also cause an organization to define itself too narrowly.Juga dapat menyebabkan sebuah organisasi untuk menentukan sendiri terlalu sempit. An example of this is marketing myopia .

The Linearity TrapThe Linearity Trap

Unsur dalam manajemen strategis yaitu (i) mencapai konsensus mengenai tujuan perusahaan, (ii) mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan, dan (iii) menyusun dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Ketiga unsur saling bergantung. Means are as likely to determine ends as ends are to determine means. ^[94] The objectives that an organization might wish to pursue are limited by the range of feasible approaches to implementation. Artinya adalah sebagai kemungkinan untuk menentukan tujuan bahwa sebuah organisasi mungkin ingin mengejar dibatasi oleh berbagai pendekatan seperti implementasi. Pada gilirannya, berbagai pendekatan pelaksanaan layak ditentukan oleh ketersediaan sumber daya. Perumusan dan pelaksanaan strategi harus dilakukan secara bersamaan bukan secara berurutan, karena strategi yang dibangun di atas asumsi-asumsi yang tidak berlandaskan pengetahuan tidak akan pernah menjadi benar. Strategic management is necessarily a "repetitive learning cycle [rather than] a linear progression towards a clearly defined final destination." ^[97] While assumptions can and should be tested in advance, the ultimate test is implementation. Manajemen strategis merupakan siklus pembelajaran berulang-ulang untuk tujuan akhir yang jelas. Dengan demikian esensi menjadi "strategis" terletak pada kapasitas untuk "cerdas mencoba" dan bukan kepatuhan untuk akhirnya mengasah dan memperinci rencana strategis. Manajemen strategi adalah sebuah sebuah penafsiran pertanyaan secara berulang-ulang dan terus menerus, kemungkinan yang ditampilkan oleh pergeseran keadaan adalah untuk memajukan tujuan organisasi. Doing so requires strategists to think simultaneously about desired objectives, the best approach for achieving them, and the resources implied by the chosen approach. Diperlukan strategi untuk berpikir secara bersamaan tentang tujuan yang diinginkan, pendekatan terbaik untuk mencapai mereka, dan sumber daya yang ada dengan pendekatan yang dipilih. It requires a frame of mind that admits of no boundary between means and ends. Memerlukan kerangka pikiran yang mengakui tidak ada batas antara sarana dan tujuan.

KESIMPULAN

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu pengetahuan dari merumuskan, melaksanakan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjang.Dalam manajemen strategis terdapat tiga proses utama. Adapun proses utama tersebut adalah :

1. Perumusan strategi
2. Pelaksanaan strategi
3. Evaluasi strategi.

Secara umum terdapat dua pendekatan strategi yaitu pendekatan organisasi industri dan pendekatan sosiologis. Dalam perusahaan ada beberapa tingkat manajemen. Strategic management is the highest of these levels in the sense that it is the broadest - applying to all parts of the firm - while also incorporating the longest time horizon. Manajemen strategis tertinggi tingkat ini memberikan arahan kepada nilai-nilai, budaya, tujuan, dan misi perusahaan. Beberapa psikolog telah melakukan penelitian untuk menentukan pola-pola psikologis yang terlibat dalam manajemen strategis. Salah satunya adalah pada tahun 1973, Henry Mintzberg menemukan bahwa para manajer senior biasanya menghadapi situasi yang tak terduga sehingga mereka menyusun strategi dalam ad hoc, fleksibel, dinamis, dan cara-cara implisit. Ketika sebuah strategi menjadi diinternalisasi ke dalam budaya perusahaan, dapat menyebabkan kelompok berpikir. It can also cause an organization to define itself too narrowly.Juga dapat menyebabkan sebuah organisasi untuk menentukan sendiri terlalu sempit. Unsur dalam manajemen strategis yaitu (i) mencapai konsensus mengenai tujuan perusahaan, (ii) mengembangkan rencana untuk mencapai tujuan, dan (iii) menyusun dan mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana. Ketiga unsur saling bergantung. Manajemen strategis merupakan siklus pembelajaran berulang-ulang untuk tujuan akhir yang jelas. Dengan demikian esensi menjadi "strategis" terletak pada kapasitas untuk "cerdas mencoba" dan bukan kepatuhan untuk akhirnya mengasah dan memperinci rencana strategis. Manajemen strategi adalah sebuah sebuah penafsiran pertanyaan secara berulang-ulang dan terus menerus, kemungkinan yang ditampilkan oleh pergeseran keadaan adalah untuk memajukan tujuan organisasi.